Wartościowanie stanowisk przestało być dziś wyłącznie narzędziem porządkującym strukturę organizacyjną. W kontekście Dyrektywy UE 2023/970 staje się fundamentem transparentności wynagrodzeń, raportowania luki płacowej oraz budowania obiektywnych decyzji płacowych.

Współczesne organizacje funkcjonują dziś w znacznie bardziej złożonym środowisku, w którym wartość pracy budują już nie tylko odpowiedzialność formalna czy obciążenie fizyczne, ale również złożoność problemów, obciążenie emocjonalne, współpraca międzyobszarowa czy wpływ na wynik biznesowy.

Dlatego właśnie „Dyrektywa UE o równości i transparentności wynagrodzeń” wskazuje konieczność stosowania obiektywnych, neutralnych płciowo oraz porównywalnych kryteriów oceny wartości pracy.

W tym kontekście w TSG (Talent Solution Group) opracowaliśmy autorską analityczno-punktową metodę wartościowania stanowisk, zgodną z założeniami Dyrektywy UE oraz realiami współczesnych organizacji. Model powstał w oparciu o nasze wieloletnie doświadczenie eksperckie, praktykę organizacyjną oraz testy metodologiczne.

Metoda TSG – analityczno-punktowy model wartościowania

Projektując metodę TSG, stworzyliśmy model obiektywny i możliwy do zastosowania zarówno w środowiskach produkcyjnych, jak i usługowych.

Z jednej strony zachowujemy uniwersalny fundament metodologiczny, z drugiej – dostosowujemy sposób interpretacji poszczególnych kryteriów do specyfiki organizacji i charakteru jej działalności.

Fundamentem modelu są cztery syntetyczne grupy kryteriów wskazane przez Dyrektywę UE 2023/970:

• umiejętności,
• odpowiedzialność,
• wysiłek,
• warunki pracy.

Jednak o jakości metody nie decydują same nazwy kryteriów, lecz przede wszystkim sposób ich definiowania i rozdzielania.

Kryteria nie mogą się dublować

Jeżeli ten sam element pracy oceniany jest jednocześnie w kilku obszarach, organizacja zaczyna sztucznie zawyżać wartość części stanowisk lub „nadpłacać” określony typ pracy. W praktyce prowadzi to do powstawania tzw. kominów płacowych oraz zaburzenia wewnętrznej spójności wynagrodzeń.

Dlatego w metodzie TSG każde kryterium opisujemy jako odrębny wymiar pracy, co pozwala zachować większą spójność metodologiczną oraz ograniczyć ryzyko błędów interpretacyjnych.

Przykładowo:

• presji czasu nie oceniamy w warunkach pracy,
• odpowiedzialności interpersonalnej nie ukrywamy w kompetencjach,
• wysiłku emocjonalnego nie utożsamiamy z odpowiedzialnością,
• mobilności nie traktujemy jako elementu dyspozycyjności.

Takie podejście pozwala nam budować modele bardziej porównywalne, neutralne płciowo i odporne na niespójności metodologiczne.

Wysiłek to nie tylko praca fizyczna

Jednym z obszarów, które najbardziej zmieniły się w obecnym wartościowaniu pracy, pozostaje kryterium wysiłku.

W tradycyjnych metodach wysiłek utożsamiano głównie z obciążeniem fizycznym, co w praktyce prowadziło do premiowania stanowisk stereotypowo kojarzonych z pracą mężczyzn, przy jednoczesnym niedoszacowaniu ról wymagających wysokiego obciążenia emocjonalnego lub poznawczego.

Dyrektywa UE wyraźnie wskazuje konieczność stosowania neutralnych płciowo kryteriów wartościowania pracy. Dlatego w metodzie TSG analizujemy wysiłek w trzech niezależnych wymiarach:

• wysiłek fizyczny,
• wysiłek emocjonalny,
• wysiłek intelektualny.

Wysiłek emocjonalny

Analizujemy tu obciążenia wynikające m.in. z:

• pracy pod presją emocjonalną,
• intensywnych kontaktów interpersonalnych,
• konfliktów,
• konieczności regulowania emocji,
• utrzymywania profesjonalizmu w trudnych sytuacjach.

Wysiłek intelektualny

Uwzględniamy tu m.in.:

• złożoność problemów,
• wielozadaniowość,
• konieczność analizy danych,
• presję czasu,
• samodzielność decyzyjną,
• pracę w warunkach niepewności.

Dzięki temu lepiej odzwierciedlamy rzeczywisty poziom złożoności, odpowiedzialności oraz obciążenia poszczególnych ról.

Każda organizacja wymaga właściwej interpretacji

Choć fundament metodologiczny modelu pozostaje spójny, skuteczne wartościowanie wymaga właściwego zdefiniowania sposobu interpretacji kryteriów oraz ich zastosowania do specyfiki organizacji.

W większości przypadków zachowujemy ten sam fundament metodologiczny. Natomiast tam, gdzie wymaga tego specyfika organizacji, doprecyzowujemy klucze analityczne, poziomy interpretacyjne lub wybrane zakresy punktacyjne. W tym kontekście analizujemy m.in.: strukturę organizacyjną, charakter odpowiedzialności, krytyczne kompetencje organizacyjne, krytyczne kompetencje organizacyjne oraz obszary mające największy wpływ na funkcjonowanie organizacji.

Przykład?

W organizacji medycznej inaczej definiujemy odpowiedzialność operacyjną, inaczej analizujemy wysiłek emocjonalny, a jeszcze inaczej oceniamy wpływ błędu na bezpieczeństwo lub ciągłość działania.

Wartościowanie stanowisk jako element strategii biznesowej

Dobrze zaprojektowany system wartościowania:

• porządkuje organizację,
• zwiększa transparentność wynagrodzeń,
• ogranicza ryzyko nierówności płacowych,
• wspiera raportowanie zgodności z Dyrektywą UE,
• pomaga budować siatki płacowe,
• tworzy spójny język rozmowy o wartości pracy.

Dlatego wartościowanie nie powinno być traktowane wyłącznie jako projekt HR.

Dziś staje się elementem nowoczesnego zarządzania wynagrodzeniami oraz odpowiedzialnego zarządzania organizacją.

—

Jeśli Twoja organizacja przygotowuje się do wdrożenia wartościowania pracy, uporządkowania struktury stanowisk lub dostosowania systemu wynagrodzeń do wymogów dyrektywy UE -> chętnie w tym pomożemy!

Zapraszamy do kontaktu -> biuro@talentsolution.pl