Polskie przepisy wdrażające Dyrektywę Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2023/970 nadal są w toku prac legislacyjnych. Projekt ustawy o wzmocnieniu stosowania prawa do jednakowego wynagrodzenia mężczyzn i kobiet za jednakową pracę lub za pracę o jednakowej wartości, oznaczony numerem UC127, ma wdrożyć do polskiego prawa najważniejsze rozwiązania związane z transparentnością wynagrodzeń i zasadą równego wynagrodzenia za taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości.

Termin transpozycji dyrektywy upłynął 7 czerwca 2026 r., jednak polska ustawa nadal jest procedowana. Projekt podlega analizom i uwagom partnerów społecznych, dlatego część proponowanych obecnie rozwiązań może jeszcze ulec zmianie.

Czy w takim razie warto poczekać z przygotowaniami do momentu, kiedy poznamy ostateczny tekst ustawy?

W części proceduralnej – tak. W części dotyczącej systemu wynagrodzeń – zdecydowanie nie.

Nie ma dzisiaj potrzeby tworzenia szczegółowych procedur pod przepisy, których finalnego brzmienia jeszcze nie znamy. Nadal mogą zmienić się terminy udzielania informacji pracownikom, szczegóły raportowania czy zakres konsultowania i uzgadniania określonych rozwiązań ze stroną pracowniczą.

Znacznie mniej niepewności dotyczy jednak fundamentu całego systemu.

Firmy będą musiały wiedzieć, które prace są jednakowe lub mają taką samą wartość, a stosowane kryteria porównywania pracy i wynagradzania powinny być obiektywne i neutralne pod względem płci.

I właśnie nad tym warto pracować już dziś.

Co może się jeszcze zmienić, a co już wiemy?

Dyrektywa 2023/970 wskazuje cztery podstawowe kryteria, które powinny być uwzględniane przy ocenie pracy o takiej samej wartości:

umiejętności, wysiłek, odpowiedzialność oraz warunki pracy.

Organizacja może uwzględniać również inne kryteria adekwatne do swojej specyfiki, ale sama logika porównywania wartości pracy jest już jasno określona.

Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej opublikowało również materiały dotyczące wartościowania pracy oraz przykładowe narzędzie. Jednocześnie wskazuje, że pracodawcy nie będą zobowiązani do korzystania właśnie z tego rozwiązania i mogą posiadać własną metodologię, o ile spełnia ona wymagania wynikające z przepisów.

Oznacza to, że firma nie musi dziś znać finalnego kształtu wszystkich polskich procedur, żeby rozpocząć porządkowanie:

• architektury stanowisk,
• opisów ról,
• poziomów odpowiedzialności,
• kryteriów wartościowania,
• kategorii zaszeregowania,
• istniejących zasad wynagradzania.

To właśnie tutaj znajduje się największa część pracy.

Transparentność wynagrodzeń to nie tylko projekt prawny

W wielu organizacjach dyskusja o Dyrektywie 2023/970 nadal rozpoczyna się od pytań: Kiedy będziemy raportować? Jak szybko trzeba będzie odpowiedzieć pracownikowi? Co trzeba będzie przekazywać związkom zawodowym? Jak policzyć lukę płacową?

To ważne kwestie, ale z perspektywy HR znacznie trudniejsze pytania pojawiają się wcześniej.

– Czy wiemy, czym rzeczywiście różni się Specjalista od Starszego Specjalisty?

– Czy stanowiska managerskie są spójnie definiowane w różnych działach?

– Czy potrafimy porównać wartość stanowiska w finansach ze stanowiskiem w IT, produkcji, HR czy sprzedaży?

– Czy dwa stanowiska o różnych nazwach mogą wykonywać pracę o podobnej wartości?

– Czy potrafimy obiektywnie wyjaśnić, dlaczego jedno stanowisko znajduje się w wyższym przedziale wynagrodzeń od drugiego?

To pytania dotyczące architektury organizacji i wewnętrznej spójności systemu wynagrodzeń i nie odpowie na nie procedura prawna.

Luka płacowa jest wynikiem. Najpierw trzeba wiedzieć, co porównujemy

Dużo mówi się dzisiaj o analizie luki płacowej, w tym o progu 5%, który w określonych sytuacjach może prowadzić do dalszych obowiązków po stronie pracodawcy. Tyle że zanim organizacja zacznie analizować różnice wynagrodzeń, musi wiedzieć, w jakich grupach pracowników powinna je analizować.

A to oznacza konieczność wcześniejszego ustalenia, które osoby wykonują taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości.

W praktyce kolejność wygląda więc tak:

architektura stanowisk → wartościowanie → poziomy i kategorie → wynagrodzenia → analiza różnic.

Jeżeli kategorie zostaną zbudowane niewłaściwie, nawet bardzo dokładnie policzona luka płacowa może prowadzić do błędnych wniosków. Dlatego wartościowanie nie jest dodatkiem do analizy wynagrodzeń. Jest jednym z jej fundamentów.

Wartościowanie to dopiero początek

To także jeden z najważniejszych powodów, dla których nie warto odkładać przygotowań. Samo przeprowadzenie wartościowania stanowisk nie rozwiązuje jeszcze problemu. Dopiero kiedy firma nałoży na wynik wartościowania rzeczywiste dane płacowe, zaczyna widzieć pełny obraz organizacji.

Może się wtedy okazać, że stanowiska o podobnej wartości znajdują się w bardzo różnych przedziałach wynagrodzeń lub stanowisko ocenione niżej jest wynagradzane wyżej niż rola o większej odpowiedzialności. Może ujawnić się kompresja wynagrodzeń pomiędzy ekspertami a managerami albo mogą stać się widoczne konsekwencje wieloletnich indywidualnych negocjacji, presji rekrutacyjnej czy kolejnych podwyżek przyznawanych bez spójnych kryteriów.

I wtedy dopiero zaczyna się najważniejsza część projektu: co zrobić z tym wynikiem?

Firma potrzebuje czasu przede wszystkim na decyzje

Jeżeli analiza pokaże niespójności, nie oznacza to przecież, że wszystkie wynagrodzenia trzeba natychmiast wyrównać.

Nie każda różnica jest nieprawidłowa. Różnice mogą wynikać z doświadczenia, kompetencji, wyników, zakresu dodatkowej odpowiedzialności czy innych obiektywnych kryteriów przyjętych przez organizację.

Tam, gdzie uzasadnienia nie ma, trzeba zdecydować, co dalej.

• Czy zmieniamy wynagrodzenie?

• Czy robimy to od razu, czy etapami?

• Jaki budżet będzie potrzebny?

• Czy korekty można połączyć z kolejnymi cyklami salary review?

• Czy trzeba zmienić siatkę płac?

• Czy problem dotyczy pojedynczych osób, całych grup stanowisk, a może samej architektury organizacji?

Tych decyzji nie podejmuje się w kilka tygodni. W większej organizacji proces może wymagać zaplanowania zmian na kilka kolejnych cykli wynagrodzeniowych. I właśnie dlatego wcześniejszy start daje największą przewagę: czas na pracę z wynikiem, a nie tylko czas na jego policzenie.

Na co warto jeszcze poczekać?

Dopóki UC127 pozostaje projektem, ostrożnie podchodzilibyśmy do tworzenia szczegółowych procedur, które bezpośrednio zależą od finalnego brzmienia polskiej ustawy.

Dotyczy to przede wszystkim:

• terminów i sposobu udzielania informacji pracownikom,
• szczegółowych zasad raportowania,
• procedur wspólnej oceny wynagrodzeń,
• zakresu konsultacji lub uzgodnień ze związkami zawodowymi,
• części obowiązków dokumentacyjnych i proceduralnych.

Tu warto obserwować dalsze prace legislacyjne.

Nie ma natomiast powodu odkładać działań, które wynikają z samej logiki Dyrektywy 2023/970 i będą potrzebne niezależnie od finalnego brzmienia tych szczegółów.

Metoda wartościowania stanowisk TSG

Co firma może zrobić już dziś?

Pierwszym krokiem powinna być ocena architektury stanowisk – sprawdzenie, czy poziomy i nazwy stanowisk rzeczywiście odpowiadają zakresom odpowiedzialności oraz czy są spójne pomiędzy poszczególnymi obszarami organizacji.

Kolejny etap to weryfikacja opisów stanowisk. Nie chodzi o tworzenie rozbudowanej dokumentacji dla samej dokumentacji, ale o zebranie informacji potrzebnych do rzetelnego porównania pracy.

Następnie można opracować lub zweryfikować metodologię wartościowania, uwzględniając kryteria wynikające z dyrektywy i specyfikę organizacji, a potem przeprowadzić samo wartościowanie i zbudować na jego podstawie logiczne poziomy oraz kategorie zaszeregowania.

Dopiero wtedy warto nałożyć na tę strukturę rzeczywiste dane wynagrodzeniowe i sprawdzić gdzie znajdują się niespójności, które z nich mają obiektywne uzasadnienie, a które wymagają decyzji.

Na tej podstawie można świadomie aktualizować siatkę płac, kryteria progresji, zasady podwyżek czy budżet wynagrodzeniowy na kolejne okresy.

Największym ryzykiem nie jest to, że firma zacznie za wcześnie

Znacznie większym ryzykiem jest odkrycie problemów dopiero wtedy, kiedy organizacja będzie już działała pod presją nowych obowiązków, a pracownicy zaczną korzystać z przysługujących im praw do informacji.

Wtedy firma może jednocześnie próbować zrozumieć własną strukturę stanowisk, korygować wynagrodzenia, budować siatkę płac, przygotowywać managerów i odpowiadać na pytania pracowników.

Wcześniejsze rozpoczęcie prac pozwala rozłożyć ten proces w czasie.

Jeżeli system jest spójny – organizacja zyskuje potwierdzenie.

Jeżeli problemów jest niewiele – może skorygować je w naturalnym cyklu podwyżkowym.

Jeżeli niespójności są większe – ma czas na przygotowanie budżetu i wieloetapowego planu zmian.

UC127 może się zmienić. Pytanie, na które firma musi odpowiedzieć, pozostanie

Na obecnym etapie nie znamy jeszcze ostatecznej treści polskiej ustawy i warto jasno o tym mówić.

Nie trzeba więc dzisiaj „wdrażać UC127”, jakby proces legislacyjny był już zakończony, ale można – i warto – przygotować organizację do wymagań, których kierunek jest już jednoznaczny. Bo niezależnie od tego, jakie ostatecznie będą terminy odpowiedzi pracownikom czy szczegóły konsultacji ze związkami zawodowymi, pozostanie podstawowe pytanie:

Dlaczego jedne prace w naszej organizacji są wynagradzane wyżej niż inne i czy potrafimy tę różnicę uzasadnić za pomocą spójnych, obiektywnych kryteriów?

Im wcześniej firma zna odpowiedź, tym więcej ma możliwości działania.

—

W Talent Solution pomagamy organizacjom przygotować systemy wynagrodzeń do nowych wymogów, zaczynając od ich fundamentów: architektury i opisów stanowisk, metodologii wartościowania uwzględniającej kryteria Dyrektywy 2023/970, samego wartościowania oraz budowy poziomów i kategorii zaszeregowania i przełożenie ich na siatki płac i konkretne decyzje dotyczące polityki wynagrodzeń.

Zapraszamy do kontaktu: hello@talentsolution.pl