Temat budowania zaangażowania pracowników, w kontekście zmian na rynku pracy, staje się dla wielu organizacji naglący. Pracodawcy poszukując narzędzi często wymiennie stosują terminy satysfakcja i zaangażowanie. Czy słusznie?

Mierzyć satysfakcję czy zaangażowanie?

Dla wielu osób niezwiązanych na co dzień z psychologią pracy pojęcia zaangażowanie i satysfakcja mogą wydawać się tożsame. Wyjaśnijmy najpierw, czym się różni jedno od drugiego.

Satysfakcja to emocjonalny stan zadowoleniem z tego, w jakich warunkach przyszło mi pracować. Wiąże się z jednej strony z tym, jakie mam oczekiwania, z drugiej z tym, jak oceniam stopień spełnienia tych oczekiwań przez pracodawcę. Czy otrzymywane wynagrodzenie jest wystarczająco wysokie? Czy atmosfera w pracy jest dobra? Czy oferowane szkolenia są atrakcyjne? Odpowiedzi na te pytania zależą od tego, jakie są nasze oczekiwania  i na ile firmie, w której pracujemy je spełnia. Jeśli rozbieżność jest duża mamy do czynienia z brakiem zadowolenia, gdy jest niewielka pojawia się zadowolenie.

Zaangażowanie to postawa.  A postawa to (za Wikipedia) uwewnętrzniona przez jednostkę, wyuczona skłonność (akt woli przejawiający się w czynach) do reagowania w społecznie określony sposób, szczególnie przez podejmowanie określonych działań w odpowiedzi na oczekiwania społeczne.

Zatem zaangażowanie to gotowość do i realizacja konkretnych zachowań. W przypadku środowiska pracy – zachowań pożądanych przez pracodawcę. Jest to więc znacznie więcej niż tylko pozytywny stosunek emocjonalny. Zresztą osoba zaangażowana w pracę nie musi koniecznie być ze wszystkiego zadowolona, nie traci przecież obiektywnego krytycyzmu. Może być niezadowolona z różnych rzeczy, ale zawsze będzie próbowała zmieniać te, na które ma wpływ.

Wyobraźmy sobie sytuacje, w której dotychczas dobrze prosperująca firma przechodzi kryzys, co sprawia, że pracownicy nie otrzymują dodatkowych świadczeń i premii. Jak zmieni się zaangażowanie i poczucie satysfakcji pracowników? Satysfakcja oczywiście zmaleje. Jednak dotychczas zaangażowani pracownicy nadal będą z energią i żywiołowością wykonywać powierzone zadania, aby pomóc firmie wyjść z kryzysu.

Jest więc całkiem jasne, że: usatysfakcjonowany ≠ zaangażowany, ale i zaangażowany ≠ usatysfakcjonowany.

Z punktu widzenia interesów firmy bardziej zależy nam na pracownikach zaangażowanych i tego typu postawy powinniśmy wspierać, ponieważ to one dają konkretne efekty. Liczne badania wykazały, że istnieje pozytywna korelacja pomiędzy poziomem zaangażowania pracowników, a wynikami firmy. Szeroko zakrojone badania Gallupa z 2012 roku wykazały, że firmy plasujące się w górnym kwartylu wskaźnika zaangażowania pracowników, w stosunku do tych z dolnego kwartyla miały między innymi:

• o 22% wyższą zyskowność
• o 21% wyższą produktywność
•  o 37% niższą absencję
• o 41% niższy wskaźnik błędów jakościowych
• o 48% mniej wypadków przy pracy.

Jak widać korzyści płynące z zaangażowania pracowników są znaczne.

Z kolei z punktu widzenia pracownika bardzo często za wysokim zaangażowaniem idzie również wysoka satysfakcja, gdyż zaangażowanie samo w sobie jest satysfakcjonujące. Jednakże drugą stroną medalu jest to, że pracownicy zaangażowani są też bardziej wymagający. Stąd chcąc czerpać korzyści z ich zaangażowania powinniśmy też zadbać o ich zadowolenie. Bo bywa też tak, że to, co satysfakcjonuje zaangażowanych, niekoniecznie musi satysfakcjonować niezaangażowanych (np. poziom trudności zadania).

Zatem najlepsza sytuacja to taka, w której: zaangażowany = usatysfacjonowany. To pozwala zatrzymywać w firmie najcenniejszych, z punktu widzenia organizacji, pracowników.

Jak sprawdzić poziom zaangażowania zatrudnianej kadry? Jak poszerzać krąg osób zaangażowanych? Najlepiej zacząć od sprawdzenia, jaki jest stan obecny. Badanie zaangażowania pracowników wskaże, jak dużą grupę stanowią zaangażowani, jakie obszary funkcjonowania firmy są oceniane pozytywnie, które wymagają doskonalenia, a w których pracownicy domagają się zdecydowanych zmian.

Zgodnie z Teorią Samookreślenia (Edward Deci i Richard Ryan, Self-Determination Theory, 1985) dla angażowania się w pracę najistotniejsze są trzy naturalne potrzeby:

• Autonomii
• Relacyjności
• Potrzeba kompetencji

Autonomia to potrzeba samodzielnego dokonywania wyborów, poczucie, że to my podejmujemy decyzje. Ta wolność wyboru może dotyczyć 4 aspektów pracy: samego zadania, czasu, zespołu, z którym pracujemy, techniki. To właśnie potrzeba autonomii powoduje fiasko mikrozarządzania.

Relacyjność to nic innego jak chęć pozostawania z innymi w dobrych relacjach, potrzeba przynależenia do zespołu. W pracy będą to głównie relacje z bezpośrednim przełożonym, współpracownikami, bezpośrednimi klientami czy wreszcie sposób spostrzegania kierownictwa firmy.

Potrzeba kompetencji to z kolei wyraz naturalnej tendencji do rozwoju, również poczucie, że potrafimy sobie radzić za pomocą własnych umiejętności z rożnymi zadaniami i sytuacjami w pracy.

Stąd budowanie zaangażowania pracowników można sprowadzić do stwarzania takiego środowiska pracy, w którym pracownicy będą mieli jak największą możliwość realizacji potrzeb autonomii, relacji i kompetencji. Można to oczywiście realizować na rożne sposoby i na tym właśnie polega sztuka zarządzania.

Jeśli borykasz się z takimi problemami jak wysoki poziomem absencji, niska efektywność czy duża fluktuacja kadr i chciałbyś szybko i długotrwale zwiększyć zaangażowanie swoich pracowników – zapraszamy do zapoznania się z naszą ofertą.  Bazując na naszych narzędziach badania zaangażowania i dotychczasowym doświadczeniu, chętnie podpowiemy, jak to zrobić najefektywniej.