Jawność wynagrodzeń przestaje być wyłącznie elementem dobrych praktyk HR. Staje się częścią znacznie szerszej zmiany w sposobie, w jaki firmy powinny projektować, uzasadniać i komunikować swoje systemy wynagradzania.

Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2023/970 ma wzmocnić stosowanie zasady równego wynagrodzenia kobiet i mężczyzn za taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości. Jej konsekwencje wykraczają jednak daleko poza samo publikowanie widełek wynagrodzeń.

W praktyce organizacje powinny przygotować się na znacznie większą transparentność całego systemu płacowego: od rekrutacji, przez wartościowanie stanowisk i zasady ustalania wynagrodzeń, aż po awanse, podwyżki, premie, analizę luki płacowej i możliwość wyjaśnienia pracownikowi, dlaczego jego wynagrodzenie znajduje się właśnie na takim poziomie.

I właśnie tutaj znajduje się największe wyzwanie.

Nie chodzi bowiem o to, żeby wszystkie osoby w firmie zarabiały tyle samo. Chodzi o to, żeby różnice w wynagrodzeniach można było racjonalnie, spójnie i obiektywnie uzasadnić.

Jawność wynagrodzeń – co już obowiązuje pracodawców?

Pierwsza część zmian weszła w Polsce w życie 24 grudnia 2025 roku.

Pracodawca ma obowiązek przekazać kandydatowi informację o wynagrodzeniu przewidzianym na dane stanowisko – jako konkretną kwotę albo przedział wynagrodzenia – opartą na obiektywnych i neutralnych kryteriach.

Informacja może zostać przekazana w ogłoszeniu o pracę, przed rozmową kwalifikacyjną albo – jeżeli wcześniej nie było takiej możliwości – przed nawiązaniem stosunku pracy.

Przepisy oznaczają również, że pracodawca nie powinien pytać kandydata o wysokość wynagrodzenia otrzymywanego w obecnym lub poprzednich miejscach pracy.

Ogłoszenia o pracę oraz nazwy stanowisk powinny być neutralne płciowo, a sam proces rekrutacji prowadzony w sposób niedyskryminujący.

To jednak dopiero początek zmian.

Transparentność wynagrodzeń to znacznie więcej niż widełki w ogłoszeniu

Najczęstszym uproszczeniem w dyskusji o nowych przepisach jest sprowadzanie ich do obowiązku podawania wynagrodzenia kandydatom.

Tymczasem istota dyrektywy leży gdzie indziej.

Organizacja powinna być w stanie odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań:

• Dlaczego stanowisko A znajduje się w określonym przedziale wynagrodzenia?

• Dlaczego jedna osoba zarabia więcej od drugiej?

• Jakie kryteria decydują o podwyżce?

• Dlaczego dwa pozornie różne stanowiska zostały uznane za pracę o podobnej wartości?

• Czy różnice w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn wynikają z obiektywnych przesłanek?

Jeżeli odpowiedzią na te pytania jest wyłącznie „decyzja menedżera”, „indywidualne negocjacje” albo „tak się historycznie ukształtowało”, firma może mieć problem.

Przejrzystość wynagrodzeń wymaga bowiem nie tylko danych, ale przede wszystkim logiki stojącej za systemem wynagradzania.

„Taka sama praca” to nie wszystko. Kluczowa jest praca o takiej samej wartości

To jeden z najważniejszych elementów całej regulacji. Porównywane mają być nie tylko osoby zajmujące identyczne stanowiska.

Znaczenie ma również wykonywanie pracy o takiej samej wartości. Oznacza to, że firma powinna posiadać metodę pozwalającą obiektywnie ocenić wartość poszczególnych ról.

Dyrektywa wskazuje między innymi takie kryteria jak:

• umiejętności,
• wysiłek,
• odpowiedzialność,
• warunki pracy.

W zależności od specyfiki organizacji można stosować także dodatkowe kryteria istotne dla wartości danego stanowiska.

Nie powinny być one jednak oparte bezpośrednio ani pośrednio na płci pracownika. To właśnie dlatego wartościowanie stanowisk staje się jednym z fundamentów przygotowania firmy do transparentności wynagrodzeń.

Bez uporządkowania architektury stanowisk trudno stworzyć wiarygodne grupy porównawcze, a jeszcze trudniej obronić różnice płacowe.

Luka płacowa będzie analizowana znacznie dokładniej

Kolejnym istotnym elementem dyrektywy jest raportowanie różnic wynagrodzeń kobiet i mężczyzn.

Obowiązek ten zgodnie z dyrektywą ma obejmować pracodawców zatrudniających co najmniej 100 pracowników, przy czym terminy i częstotliwość raportowania zależą od wielkości organizacji.

Największe firmy, zatrudniające co najmniej 250 pracowników, mają zgodnie z dyrektywą raportować dane od 2027 roku co roku. Organizacje zatrudniające od 150 do 249 osób – od 2027 roku co trzy lata, a przedsiębiorstwa zatrudniające od 100 do 149 pracowników – od 2031 roku co trzy lata.

Analiza nie kończy się przy wynagrodzeniu zasadniczym.

Pod uwagę mają być brane również dodatkowe i zmienne składniki wynagrodzenia. Dyrektywa przewiduje między innymi analizę:

• ogólnej luki płacowej kobiet i mężczyzn,
• mediany wynagrodzeń,
• różnic w wynagrodzeniu zmiennym,
• udziału kobiet i mężczyzn otrzymujących dodatkowe składniki wynagrodzenia,
• udziału kobiet i mężczyzn w poszczególnych kwartylach wynagrodzeń,
• różnic płacowych w konkretnych kategoriach pracowników.

Dopiero taki obraz pokazuje, czy w organizacji rzeczywiście występują systemowe różnice.

Luka płacowa nie oznacza automatycznie dyskryminacji

To bardzo ważne rozróżnienie.

Sama różnica pomiędzy wynagrodzeniami kobiet i mężczyzn nie przesądza jeszcze o naruszeniu zasady równego wynagradzania.

Różnice mogą wynikać z obiektywnych powodów, takich jak zakres odpowiedzialności, poziom kompetencji, doświadczenie istotne dla stanowiska, wyniki pracy czy inne jasno określone i neutralne kryteria.

Problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja nie potrafi pokazać, z czego dana różnica wynika.

Dlatego jednym z najważniejszych przygotowań do nowych regulacji nie jest samo policzenie gender pay gap.

Znacznie ważniejsze jest zbudowanie systemu, który pozwala wyjaśnić jego przyczyny.

Dlaczego próg 5% jest tak istotny?

Dyrektywa przewiduje szczególną procedurę w sytuacji, gdy raportowanie pokaże różnicę w średnim poziomie wynagrodzenia kobiet i mężczyzn wynoszącą co najmniej 5% w określonej kategorii pracowników.

Nie oznacza to jednak automatycznie konieczności wyrównania każdej różnicy przekraczającej 5%.

Znaczenie ma to, czy pracodawca potrafi ją uzasadnić obiektywnymi i neutralnymi płciowo kryteriami.

Jeżeli różnicy nie można uzasadnić i nie zostanie ona usunięta w ciągu sześciu miesięcy od raportowania, dyrektywa przewiduje przeprowadzenie wspólnej oceny wynagrodzeń wraz z przedstawicielami pracowników.

Dlatego próg 5% warto traktować nie jako prosty „limit dopuszczalnej różnicy”, ale jako sygnał wymagający szczegółowej analizy.

Największe ryzyko? Wynagrodzenia ustalane historycznie

W wielu organizacjach system wynagradzania nie powstał jako jeden świadomie zaprojektowany model.

Budował się przez lata.

Jedna osoba została zatrudniona w okresie niedoboru kandydatów i wynegocjowała wyższą pensję. Inna awansowała wewnętrznie. Ktoś otrzymał podwyżkę retencyjną. Kolejna osoba przeszła do firmy z wyższego poziomu wynagrodzenia.

Każda z tych decyzji mogła być w momencie jej podejmowania biznesowo racjonalna.

Po kilku latach ich suma może jednak stworzyć system, którego trudno bronić jako spójnego.

Wtedy okazuje się, że dwie osoby wykonujące pracę o porównywalnej wartości zarabiają zupełnie inaczej, a organizacja nie posiada dokumentacji pozwalającej wyjaśnić tę różnicę.

Dlatego transparentność wynagrodzeń jest w rzeczywistości testem dojrzałości całego systemu HR.

„Zaangażowanie” i „potencjał” mogą już nie wystarczyć

Drugim częstym problemem są nieprecyzyjne kryteria podejmowania decyzji płacowych.

„Wysokie zaangażowanie”.

„Duży potencjał”.

„Kluczowa osoba dla organizacji”.

„Bardzo dobre wyniki”.

Takie określenia mogą być uzasadnione, ale tylko wtedy, gdy organizacja potrafi powiedzieć, co dokładnie oznaczają i w jaki sposób są oceniane.

Jeżeli dwóch menedżerów interpretuje „wysoką efektywność” zupełnie inaczej, trudno mówić o obiektywnym systemie.

Dlatego firmy powinny uporządkować nie tylko poziomy wynagrodzeń, ale również kryteria:

• ustalania wynagrodzenia przy zatrudnieniu,
• poruszania się w ramach widełek płacowych,
• przyznawania podwyżek,
• naliczania premii i bonusów,
• awansowania,
• kwalifikowania do wyższych poziomów stanowisk.

Im bardziej uznaniowy jest obecny system, tym większa praca czeka organizację.

Czy pracownicy poznają wynagrodzenia swoich kolegów?

Nie.

To kolejny mit związany z transparentnością płac.

Dyrektywa przewiduje prawo pracownika do uzyskania informacji o swoim indywidualnym poziomie wynagrodzenia oraz o średnich poziomach wynagrodzeń kobiet i mężczyzn w kategorii pracowników wykonujących taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości.

Nie oznacza to udostępniania informacji, ile zarabia konkretna osoba siedząca przy sąsiednim biurku.

Dane muszą być przetwarzane w sposób zapewniający ochronę danych osobowych i uniemożliwiający bezpośrednie lub pośrednie ujawnienie wynagrodzenia możliwej do zidentyfikowania osoby.

Jednocześnie pracodawca powinien być przygotowany nie tylko technicznie do wygenerowania takich danych, ale również organizacyjnie do udzielenia pracownikowi zrozumiałej odpowiedzi.

Od czego firma powinna zacząć?

Nie od raportowania.

Raport jest ostatnim etapem procesu.

Najpierw trzeba stworzyć warunki, które pozwolą prawidłowo zinterpretować dane.

Dlatego przygotowanie organizacji warto przeprowadzić w kilku etapach.

1. Uporządkuj strukturę stanowisk

Sprawdź, czy nazwy, zakresy odpowiedzialności i opisy stanowisk rzeczywiście odpowiadają pracy wykonywanej przez pracowników.

Jeżeli w firmie funkcjonuje kilkadziesiąt historycznych nazw stanowisk oznaczających właściwie tę samą rolę, analiza wynagrodzeń będzie znacznie trudniejsza.

2. Przeprowadź wartościowanie stanowisk

Wartościowanie pozwala porównać role według tych samych, neutralnych kryteriów i określić ich relatywną wartość dla organizacji.

To podstawa tworzenia kategorii pracowników wykonujących pracę o tej samej lub porównywalnej wartości.

Metoda wartościowania stanowisk TSG

3. Zbuduj lub zweryfikuj siatkę płac

Dobra siatka płac pokazuje, jakie wynagrodzenie jest właściwe dla określonego poziomu wartości stanowiska.

Powinna być jednocześnie powiązana z rynkiem i spójna wewnętrznie.

4. Przeanalizuj lukę płacową

Nie tylko na poziomie całej organizacji.

Najważniejsza jest analiza wewnątrz właściwie zdefiniowanych grup porównawczych.

Dopiero wtedy można ocenić, które różnice mają racjonalne uzasadnienie, a które wymagają pogłębionej analizy.

5. Zdefiniuj kryteria wynagrodzeń i podwyżek

Pracownik powinien móc zrozumieć, od czego zależy jego poziom wynagrodzenia i co może spowodować jego zmianę.

Im bardziej obiektywne i mierzalne kryteria, tym bezpieczniejszy i bardziej przejrzysty system.

6. Uporządkuj zasady premii i dodatków

Luka płacowa może ukrywać się nie w podstawie wynagrodzenia, lecz właśnie w bonusach, premiach uznaniowych, dodatkach czy innych świadczeniach.

Dlatego warto analizować całkowite wynagrodzenie, a nie wyłącznie wynagrodzenie zasadnicze.

7. Przygotuj procedurę udzielania informacji pracownikom

Kto będzie przyjmował wnioski?

Kto przygotuje dane?

Jak będą definiowane grupy porównawcze?

W jaki sposób organizacja zabezpieczy dane osobowe?

Kto wyjaśni pracownikowi wynik analizy?

Warto ustalić to przed pojawieniem się pierwszego wniosku.

8. Zacznij dokumentować decyzje płacowe

Dlaczego pracownik otrzymał określoną podwyżkę?

Dlaczego otrzymał wynagrodzenie powyżej środka przedziału?

Dlaczego dwie osoby na podobnych stanowiskach mają różne wynagrodzenia?

Im częściej odpowiedzi na te pytania znajdują się wyłącznie „w głowie menedżera”, tym większe ryzyko dla organizacji.

Największym ryzykiem nie zawsze jest luka płacowa

Firma może posiadać różnice wynagrodzeń i jednocześnie mieć bardzo dobrze przygotowany system wynagradzania.

Może też mieć stosunkowo niewielką lukę płacową, ale nie posiadać żadnych obiektywnych zasad pozwalających wyjaśnić, dlaczego pracownicy zarabiają właśnie tyle.

Z perspektywy przygotowania do transparentności wynagrodzeń ten drugi przypadek może być bardziej problematyczny.

Dlatego największym wyzwaniem nie jest samo pytanie:

„Czy mamy lukę płacową?”

Znacznie ważniejsze brzmi:

„Czy potrafimy wyjaśnić i udokumentować, skąd biorą się różnice w wynagrodzeniach w naszej organizacji?”

Jawność wynagrodzeń warto potraktować jako projekt biznesowy, nie tylko compliance

Dobrze przygotowany system wynagradzania daje organizacji znacznie więcej niż zgodność z regulacjami.

Pozwala uporządkować niespójności płacowe, ograniczyć przypadkowość decyzji menedżerskich, lepiej planować budżet wynagrodzeń, budować czytelne ścieżki kariery i prowadzić bardziej świadomą politykę podwyżek.

Transparentność może również zwiększać zaufanie pracowników – pod warunkiem że za komunikacją stoi rzeczywiście spójny system.

Dlatego warto wykorzystać nadchodzące zmiany jako impuls do odpowiedzi na pytanie, które dla wielu firm jest dziś ważniejsze niż samo spełnienie wymogów prawnych:

czy nasz system wynagradzania jest naprawdę sprawiedliwy, spójny i możliwy do obrony?

Jak możemy pomóc?

W Talent Solution wspieramy organizacje w kompleksowym przygotowaniu systemów wynagradzania do większej transparentności.

Realizujemy m.in.:

• wartościowanie stanowisk,
• porządkowanie architektury stanowisk,
• tworzenie grup stanowisk o porównywalnej wartości,
• budowę i aktualizację siatek płac,
• analizę wynagrodzeń i luki płacowej,
• projektowanie kryteriów wynagradzania i progresji płacowej,
• przygotowanie organizacji do wymogów wynikających z dyrektywy o przejrzystości wynagrodzeń.

Jeżeli chcesz sprawdzić, jak wygląda gotowość Twojej organizacji do nowych zasad, możemy rozpocząć od diagnozy obecnego systemu wynagradzania i wskazania obszarów wymagających uporządkowania.

Zapraszamy do kontaktu:

📩 biuro@talentsolution.pl