Dyrektywa 2023/970 jest jedną z największych zmian w europejskich organizacjach od lat. W praktyce oznacza konieczność wdrożenia obiektywnego, mierzalnego i udokumentowanego podejścia do wartościowania stanowisk, widełek płacowych, logiki wynagradzania i zarządzania różnicami płacowymi.
W wielu firmach jest to obszar, który przez lata był oparty na intuicji menedżerów, decyzjach ad hoc albo lokalnych zwyczajach. Dyrektywa wymusza zmianę, która nie polega wyłącznie na ujawnianiu danych, ale na uporządkowaniu fundamentu całego systemu wynagrodzeń.
To oznacza, że do 2026 roku firmy muszą przygotować nie raport, ale strukturę stanowisk, wartościowanie oraz siatkę płac, które będą spójne, logiczne i zgodne z prawem.
Dlaczego dyrektywa zmienia sposób budowania siatek płac
Dyrektywa wymaga, aby firmy potrafiły wykazać, że ich struktura płac jest obiektywna i oparta na kryteriach gender-neutral. To oznacza, że nie można już polegać wyłącznie na danych rynkowych czy negocjacjach indywidualnych. Konieczne jest zbudowanie procesów, które da się obronić przed pracownikami, związkami zawodowymi, a w razie potrzeby – przed sądem.
W praktyce to prowadzi do konieczności uporządkowania:
- architektury stanowisk i logiki ról,
- poziomów odpowiedzialności i kompetencji,
- metod wartościowania,
- siatek płac i widełek,
- zasad zarządzania wynagrodzeniami,
- komunikacji zasad wynagradzania,
- procesów przeglądów płacowych.
Bez tych elementów firma nie będzie mogła przygotować rzetelnego raportu ani policzyć różnic płacowych w sposób zgodny z dyrektywą.
Od czego zacząć przygotowania
Pierwszym krokiem jest szczegółowa analiza ról i struktury stanowisk. W wielu organizacjach funkcjonują dziesiątki nazw tej samej pracy, brak jasnych progów odpowiedzialności lub stanowiska, które historycznie powstały, ale nie są dziś wyraźnie zdefiniowane.
Talent Solution pracuje z firmami, w których od początku konieczne jest uporządkowanie nawet kilkudziesięciu tytułów stanowisk i zbudowanie spójnej logiki poziomów. Dopiero wtedy można przejść do wartościowania.
Wartościowanie jest sercem całego procesu, ponieważ to ono dostarcza kryteriów, dzięki którym można uzasadniać różnice poziomów płac. Te kryteria muszą być neutralne, mierzalne i spójne — nie mogą opierać się na subiektywnych odczuciach menedżera ani historycznych zaszłościach.
Dopiero na tej bazie powstaje siatka płac.
Jak długo trwają projekty
Czas trwania zależy głównie od 3 czynników: wielkości firmy, zakresu projektu i zaangażowania po stronie menedżerów.
Przy projektach obejmujących wartościowanie, architekturę ról i siatki płac, bez ingerencji w system premiowy, średni czas to od 4-6 miesięcy. W większych organizacjach, liczących więcej działów lub lokalizacji, prace potrafią potrwać nawet pół roku.
Jeżeli projekt rozszerzamy o system premiowy, KPI, logikę motywacyjną i powiązane zasady rozliczania celów, czas rośnie nawet do 9-10 miesięcy. Trzeba wtedy przeanalizować procesy operacyjne, aktualne wskaźniki, odpowiedzialności oraz zależności między działami.
Te liczby nie mają nikogo przestraszyć. Mają pokazać, że są to projekty biznesowe, a nie dokumenty formalne. Wymagają decyzji, danych i konsultacji z menedżerami. Dlatego firmy, które zaczynają przygotowania teraz, mogą przejść cały proces spokojnie, z czasem na analizę i dopracowanie szczegółów.
Case Talent Solution: jak uporządkowana architektura stanowisk zmienia firmę
W jednej z firm produkcyjnych, liczącej ponad 400 osób, zaczynaliśmy projekt od bardzo zróżnicowanego systemu stanowisk. Ta sama praca miała trzy różne nazwy w trzech działach. Poziomy odpowiedzialności nie były opisane, a część płac była negocjowana indywidualnie, bez jasnych kryteriów.
Po wartościowaniu i zbudowaniu architektury ról przygotowaliśmy siatkę płac opartą na kryteriach gender-neutral i realnym poziomie odpowiedzialności. Zasady wynagradzania stały się spójne na całej organizacji, presja negocjacyjna spadła, menedżerowie zaczęli podejmować decyzje w ramach określonych przedziałów, a rotacja na kluczowych stanowiskach spadła o ponad 20 procent.
Co najważniejsze, firma zyskała gotowość do raportowania różnic płacowych, a pracownicy zaczęli rozumieć, z czego wynikają poziomy wynagrodzeń.
Najczęstsze ryzyka i błędy firm
Widzimy w Talent Solution najczęściej kilka powtarzalnych pułapek, które spowalniają proces lub prowadzą do konieczności rozpoczęcia go od nowa.
Pierwszą jest zaczynanie od widełek. Bez wartościowania widełki są wyłącznie szacunkami.
Drugą jest mylenie opisów stanowisk z wartościowaniem. Opis stanowiska mówi, co pracownik robi, ale wartościowanie mówi, jaka jest wartość tego stanowiska w strukturze organizacji.
Trzecim ryzykiem jest zbyt krótki czas na projekt. Projekty płacowe nie lubią pośpiechu — wymagają pracy z danymi, menedżerami i zarządem.
Czwartym błędem jest pomijanie kryteriów gender-neutral. To element, który będzie jednym z najważniejszych punktów kontroli w 2026 roku.
Co firmy zyskują dzięki uporządkowanej siatce płac
Najważniejszym efektem nie jest raport ani tabela widełek. Największą zmianą jest przewidywalność i bezpieczeństwo całego systemu wynagrodzeń.
Przejrzyste struktury:
- zmniejszają rotację,
- obniżają presję płacową,
- ułatwiają podejmowanie decyzji menedżerskich,
- wzmacniają kulturę organizacyjną,
- redukują ryzyka prawne,
- budują wizerunek profesjonalnego pracodawcy,
- ułatwiają rekrutację.
Dyrektywa jedynie przyspiesza to, co i tak jest standardem w dojrzałych organizacjach.
Dyrektywa 2023/970 wprowadza obowiązek uporządkowania wynagrodzeń, ale tak naprawdę daje firmom szansę na zbudowanie systemu, który będzie uczciwy, przejrzysty i przewidywalny. To moment, w którym warto przygotować firmę nie tylko na zgodność z prawem, ale na większą stabilność procesów, mniejsze ryzyko w decyzjach płacowych i lepszą współpracę wśród menedżerów.
To dobry czas, by zacząć.
Jeśli zastanawiasz się nad wartościowaniem w swojej firmie lub chcesz rzetelnie przygotować siatki płac – zapraszamy do kontaktu: biuro@talentsolution.pl