Wartościowanie pracy staje się dziś jednym z kluczowych elementów zarządzania wynagrodzeniami – nie tylko ze względu na rosnące oczekiwania pracowników, lecz także w związku z wymogami dyrektywy UE 2023/970 dotyczącej przejrzystości płac i równej wartości pracy. W tym kontekście organizacje coraz częściej poszukują podejścia, które pozwoli im obiektywnie porównywać stanowiska i budować spójne systemy wynagrodzeń.
Na rynku funkcjonuje wiele uznanych metod wartościowania, jednak sama metodologia nie gwarantuje trafności wyników. O wartości systemu decyduje przede wszystkim to, na ile odpowiada on rzeczywistej strukturze pracy w danej organizacji oraz czy opiera się na obiektywnych, neutralnych kryteriach wymaganych przez regulacje europejskie.
Architektura stanowisk – punkt startowy każdego wartościowania
Rzetelne wartościowanie nie zaczyna się od wyboru narzędzia, lecz od zrozumienia, jakie role faktycznie istnieją w organizacji i w jaki sposób tworzą one wartość.
W praktyce oznacza to konieczność uporządkowania architektury stanowisk, czyli:
– zdefiniowania rodzin ról
– określenia poziomów stanowisk i ich logiki
– rozróżnienia ścieżek eksperckich i menedżerskich
– doprecyzowania zakresów odpowiedzialności
Bez tego porównywanie stanowisk może prowadzić do wyników, które są formalnie poprawne, lecz nie odzwierciedlają realiów biznesowych. Wartościowanie nie porządkuje struktury – ono ją opisuje.
Klasyczne metody – wspólna filozofia, różne implikacje
Systemy takie jak Hay, Mercer IPE, Korn Ferry czy brytyjskie schematy analityczne opierają się na podobnej koncepcji, różnią się jednak szczegółowymi definicjami, wagami oraz sposobem interpretacji poziomów.
To, co jest optymalne dla globalnego koncernu, może nie oddawać realiów średniej firmy produkcyjnej, organizacji publicznej czy dynamicznego scale-upu technologicznegob dynamicznej organizacji technologicznej.
Bez kalibracji istnieje ryzyko, że organizacja zacznie dopasowywać stanowiska do modelu, zamiast dopasować model do rzeczywistości.
Najczęstszy błąd: dopasowywanie stanowisk do metody
Organizacje często przyjmują gotowe opisy poziomów i próbują „wpasować” w nie własne role. W efekcie metoda zaczyna definiować rzeczywistość, zamiast ją opisywać. Powstaje system formalnie poprawny, ale oderwany od tego, jak faktycznie działa firma.
Właściwa kolejność powinna być odwrotna – najpierw zrozumienie architektury pracy i źródeł wartości w organizacji, a dopiero potem kalibracja metody.
Cztery kryteria – wymagania dyrektywy
Dyrektywa UE 2023/970 wskazuje cztery obiektywne obszary oceny pracy: wiedzę i umiejętności, wysiłek, odpowiedzialność oraz warunki pracy. Nie narzuca jednak sposobu ich operacjonalizacji ani wag.
Oznacza to, że organizacje mają znaczną swobodę w projektowaniu własnych systemów – pod warunkiem zachowania obiektywizmu, neutralności płciowej i porównywalności wyników.
Kluczowe jest więc nie to, jak nazywają się kryteria, lecz jak są zdefiniowane i stosowane w praktyce.
Wiedza i umiejętności – kompetencje wymagane przez rolę
W tym obszarze szczególnie istotne jest odzwierciedlenie tego, które kompetencje są kluczowe dla przewagi konkurencyjnej organizacji. W firmie inżynieryjnej dominować będzie specjalistyczna wiedza techniczna, w organizacji usługowej – kompetencje relacyjne, sprzedażowe lub projektowe.
Uniwersalne modele często premiują zakres zarządzania, co prowadzi do systemowego niedowartościowania ról eksperckich. Jeśli metoda nie zostanie dostosowana, firma może nieświadomie wysyłać sygnał, że rozwój kariery oznacza przede wszystkim przejście do zarządzania ludźmi.
Analizie podlega poziom wiedzy i umiejętności niezbędny do wykonywania pracy, a nie kompetencje konkretnej osoby. Dobrze zaprojektowane definicje odzwierciedlają to, jakie kompetencje są kluczowe dla modelu biznesowego organizacji.
Wysiłek – fizyczny, poznawczy i emocjonalny
Wiele klasycznych metod powstało w czasach dominacji pracy fizycznej lub stabilnych ról biurowych. Współczesne stanowiska wymagają natomiast ciągłego przetwarzania informacji, pracy w trybie wielozadaniowym, reagowania na zmienność i presję czasu.
Jeśli organizacja nie uwzględni wysiłku poznawczego i emocjonalnego, powstaje strukturalna luka między realnym obciążeniem a jego oceną. W efekcie niektóre role – szczególnie w obszarach operacyjnych, IT, HR czy obsługi klienta (w których obciążenie nie jest widoczne w sensie fizycznym) – będą systemowo niedoszacowane.
Odpowiedzialność – wpływ i konsekwencje decyzji
Odpowiedzialność dotyczy skali wpływu stanowiska na wyniki organizacji, ryzyka błędów oraz stopnia autonomii decyzyjnej. Nie zawsze koreluje z formalną pozycją w strukturze czy wielkością zespołu.
W wielu organizacjach znaczący wpływ mają również role eksperckie, projektowe lub operacyjne.
Warunki pracy – środowisko fizyczne i organizacyjne
To kryterium najbardziej ujawnia ograniczenia klasycznych podejść. Historycznie koncentrowało się na hałasie, temperaturze, zagrożeniach czy pracy zmianowej i w wielu sektorach nadal jest to absolutnie kluczowe.
Jednak w gospodarce opartej na wiedzy rośnie znaczenie czynników psychospołecznych i organizacyjnych: chronicznego stresu, presji odpowiedzialności, pracy w wielu strefach czasowych, ciągłej dostępności, odpowiedzialności za dane czy funkcjonowania w środowisku konfliktowym.
Istotne jest też, aby ocenie podlegały trwałe cechy pracy, a nie sytuacje incydentalne.
Dlaczego sposób definiowania kryteriów ma kluczowe znaczenie
Te same cztery obszary mogą prowadzić do zupełnie różnych wyników w zależności od tego, jak zostaną zinterpretowane i skalibrowane. Wagi, poziomy oraz opisy szczegółowe powinny odzwierciedlać realny sposób funkcjonowania organizacji — jej procesy, strukturę i profil ryzyka.
System zaprojektowany w ten sposób jest nie tylko zgodny z regulacjami, lecz także użyteczny zarządczo.
Zgodność z dyrektywą – warunek konieczny, ale niewystarczający
Dyrektywa UE 2023/970 koncentruje się na zapewnieniu równej płacy za pracę o równej wartości. Wymaga stosowania obiektywnych kryteriów, transparentności oraz możliwości porównywania stanowisk.
Spełnienie tych wymogów nie zależy od konkretnej metody, lecz od jakości jej wdrożenia — spójności definicji, konsekwencji stosowania i zdolności do uzasadnienia wyników.
Wartościowanie jako element architektury wynagrodzeń
Dobrze zaprojektowany system stanowi podstawę dla:
– siatek płac i polityki wynagrodzeń
– transparentności i raportowania luki płacowej
– ścieżek kariery
– planowania zatrudnienia i reorganizacji
– zarządzania kosztami pracy
W tym sensie wartościowanie jest narzędziem strategicznym, a nie wyłącznie procesem administracyjnym.
Podsumowanie
Skuteczne wartościowanie pracy opiera się na dwóch filarach: uporządkowanej architekturze stanowisk oraz obiektywnych kryteriach zgodnych z dyrektywą UE 2023/970. Sama metoda – niezależnie od jej pochodzenia – powinna przede wszystkim odpowiadać realiom organizacji i umożliwiać racjonalne decyzje płacowe.
Tak zaprojektowany system buduje spójność, przejrzystość i poczucie sprawiedliwości, a jednocześnie pozostaje stabilny w warunkach zmian biznesowych.
Jeśli Państwa organizacja przygotowuje się do uporządkowania struktury stanowisk, wdrożenia wartościowania pracy lub dostosowania systemu wynagrodzeń do wymogów dyrektywy UE, eksperci Talent Solution wspierają firmy w projektowaniu rozwiązań dopasowanych do ich specyfiki.
Zapraszamy do kontaktu -> biuro@talentsolution.pl