„Kupiliśmy raport płacowy, ale kiedy zaczęliśmy zestawiać dane z naszymi wynagrodzeniami, okazało się, że te stawki zupełnie do nas nie pasują”.
Z podobną sytuacją spotkaliśmy się u jednego z naszych klientów. Firma chciała uporządkować wynagrodzenia, miała na ten proces określony budżet i rozpoczęła od zakupu raportu płacowego. Założenie wydawało się logiczne: skoro chcemy wiedzieć, czy płacimy właściwie, najpierw sprawdźmy, ile płaci rynek.
Problem polegał na tym, że po zakupie danych organizacja nadal nie wiedziała, jak przełożyć je na własną strukturę.
Stanowiska nie miały uporządkowanej architektury, te same lub podobne nazwy oznaczały różny poziom odpowiedzialności, a firma nie miała obiektywnych kryteriów pozwalających określić, dlaczego jedno stanowisko powinno znajdować się wyżej od drugiego. Do tego zakupione dane były ogólnopolskie, podczas gdy dla części stanowisk dużo większe znaczenie miały realia konkretnego regionu i branży. W efekcie firma wykorzystała część budżetu, ale podstawowy problem pozostał nierozwiązany.
I to prowadzi do pytania, które warto zadać zanim organizacja zacznie inwestować w kolejne źródła danych: Czy naprawdę potrzebujemy najpierw wiedzieć, ile płaci rynek, czy przede wszystkim powinniśmy uporządkować to, jak wartościujemy pracę we własnej firmie?
Specjalista nie zawsze znaczy specjalista
Nazwy stanowisk bywają bardzo zwodnicze. W jednej organizacji Starszy Specjalista może być osobą realizującą samodzielnie określony zakres zadań, ale działającą w ramach jasno zdefiniowanych procedur i mającą ograniczony wpływ na decyzje biznesowe. W drugiej osoba o dokładnie takim samym tytule może odpowiadać za kluczowy proces, samodzielnie prowadzić złożone projekty, rekomendować rozwiązania zarządowi i podejmować decyzje mające istotny wpływ na wynik organizacji.
Nazwa jest ta sama. Wartość stanowiska może być zupełnie inna. Dlatego zanim firma zacznie szukać odpowiedzi na pytanie: „ile rynek płaci Starszemu Specjaliście?” powinna odpowiedzieć sobie na pytanie: „co Starszy Specjalista oznacza u nas?”
Bez tego łatwo porównywać stanowiska, które w rzeczywistości nie są porównywalne.
Problemem nie jest brak raportu
Firmy mają dziś dostęp do coraz większej liczby informacji o wynagrodzeniach. Są raporty ogólnopolskie, branżowe, regionalne, publikowane widełki w ofertach pracy, dane pozyskiwane podczas rekrutacji czy wiedza zgromadzona wewnątrz organizacji.
Problem coraz częściej nie polega więc na tym, że dział finansów nie zgodził się na zakup raportu rynkowego, lecz na tym, jak dane z tych raportów interpretować i do czego je przypisać.
Jeżeli organizacja nie ma uporządkowanych poziomów stanowisk, nie wie, czym różni się ekspert od senior eksperta, gdzie kończy się poziom specjalistyczny, a zaczyna managerski, albo dlaczego dwa pozornie podobne stanowiska znajdują się na różnych poziomach odpowiedzialności, kolejna tabela z medianami tego problemu nie rozwiąże. Może wręcz wprowadzić dodatkowy chaos.
Bo pojawiają się kolejne pytania: Który benchmark wybrać? Do którego poziomu przypisać stanowisko? Czy porównujemy się do całego rynku, branży czy regionu? Czy firma uczestnicząca w badaniu ma podobny model biznesowy? Czy stanowisko o tej samej nazwie rzeczywiście ma podobny zakres? I wreszcie: czy fakt, że rynek płaci określoną kwotę, oznacza, że właśnie tyle powinniśmy płacić my?
Nie zawsze.
Najpierw uporządkuj architekturę stanowisk
To szczególnie ważne w firmach, które nie mają nieograniczonych środków na projekty wynagrodzeniowe. Jeżeli budżet pozwala wykonać tylko część działań – warto zacząć od elementów, które organizacja będzie mogła wykorzystywać przez kolejne lata: architektury stanowisk, wartościowania oraz uporządkowania kategorii zaszeregowania. To fundamenty całego systemu wynagrodzeń.
Dane rynkowe się zmieniają. Mediany w kolejnych latach będą inne, sytuacja na rynku pracy będzie się zmieniać, a źródła benchmarków można aktualizować.
Natomiast jeżeli firma wypracuje spójną logikę stanowisk i jasne zasady określające ich wartość, otrzymuje strukturę, na którą później może nakładać różne informacje rynkowe – zarówno z profesjonalnych badań, jak i innych dostępnych źródeł.
Innymi słowy:
Dane można aktualizować. Fundament trzeba najpierw zbudować.
Siatka płac powinna wynikać z trzech rzeczy
W praktyce przy budowaniu lub aktualizowaniu siatki płac warto patrzeć na trzy elementy.
1. Spójność wewnętrzna – czyli wartość stanowisk
To punkt wyjścia. Firma powinna wiedzieć, jakie relacje występują pomiędzy stanowiskami i dlaczego jedne role znajdują się wyżej, a inne niżej.
Dzięki wartościowaniu można uporządkować stanowiska w poziomy lub grade’y i stworzyć strukturę, która jest logiczna niezależnie od tego, jak aktualnie zachowuje się rynek pracy.
To szczególnie ważne również w kontekście transparentności wynagrodzeń, ponieważ organizacje muszą coraz lepiej potrafić uzasadniać, z czego wynikają różnice w wartości pracy i wynagrodzeniu.
2. Budżet wynagrodzeniowy – czyli realne możliwości firmy
Drugi element bywa pomijany, choć w praktyce ma fundamentalne znaczenie.
Możemy pozyskać dane pokazujące, że określone stanowisko na rynku jest wynagradzane średnio na poziomie 15 000 zł, ale jeśli firma nie ma możliwości finansowych, aby ustawić całą grupę stanowisk na takim poziomie, sama wiedza o rynku nie rozwiązuje problemu.
Dlatego trzeba uwzględnić aktualny fundusz płac, skalę koniecznych korekt, liczbę pracowników znajdujących się poza projektowanymi przedziałami oraz tempo, w jakim organizacja może dochodzić do modelu docelowego. Budowanie siatki, na którą firma nie może sobie pozwolić, ma niewielką wartość praktyczną.
3. Rynek – ale tylko wtedy i w takim zakresie, w jakim jest potrzebny
Trzecim elementem mogą być dane rynkowe. I celowo używamy słowa „mogą”.
Nie każda organizacja musi rozpoczynać projekt od zakupu dużego raportu płacowego. Zakres potrzebnych danych zależy od celu, specyfiki stanowisk, regionu, branży i tego, jak intensywnie firma konkuruje o określone kompetencje.
Dla jednych ról rzeczywiście potrzebny będzie profesjonalny benchmark. W przypadku innych bardzo wartościową informację może dać analiza lokalnego rynku pracy, ofert konkurencji, publikowanych widełek wynagrodzeń czy danych zbieranych przez organizację podczas procesów rekrutacyjnych.
Szczególnie istotne jest to wtedy, gdy ogólnopolskie dane słabo oddają rzeczywistość lokalnego rynku.
Jeżeli firma zatrudnia pracowników w konkretnym regionie, to często znacznie ważniejsze od odpowiedzi na pytanie „ile płaci Polska?” jest: „ile oferują pracodawcy, z którymi rzeczywiście konkurujemy o tych ludzi?”
Nie każda mediana jest „naszą medianą”
To również powód, dla którego do danych rynkowych warto podchodzić ostrożnie. Raporty mogą bazować na różnych grupach uczestników, różnych definicjach stanowisk, poziomach organizacyjnych, sektorach, lokalizacjach czy metodach agregowania danych.
Dwa źródła mogą więc pokazywać dla pozornie podobnego stanowiska różne wartości i nie musi oznaczać to, że jedno z nich jest błędne. Po prostu mogą opisywać inny rynek. Dlatego kluczowa nie jest sama liczba, lecz czy to rzeczywiście jest rynek referencyjny dla naszej organizacji? Jeżeli nie, bardzo precyzyjna mediana może dawać jedynie pozorną pewność.
„Raport pokazał inne stawki niż mamy w firmie”
Firmy po otrzymaniu danych rynkowych często mówią: „Ale u nas te wynagrodzenia wyglądają zupełnie inaczej.”
I czasami jest to całkowicie uzasadnione. Firma może działać w innym regionie, posiadać inną strukturę odpowiedzialności, mieć inną politykę zatrudnienia albo świadomie budować swoją przewagę jako pracodawca w inny sposób.
Nie każda organizacja musi być liderem wynagrodzeń. Jedna firma może zdecydować, że chce płacić powyżej rynku za krytyczne kompetencje, ale w pozostałych obszarach utrzymywać wynagrodzenia na bardziej umiarkowanym poziomie. Inna może oferować atrakcyjne możliwości rozwoju, wyjątkowo ciekawe projekty, większą elastyczność, stabilność, lepszą kulturę organizacyjną czy większą autonomię.
Wynagrodzenie jest tylko jednym z elementów całej propozycji wartości pracodawcy. Dlatego bezrefleksyjne kopiowanie rynku często nie jest ani konieczne, ani ekonomicznie uzasadnione.
Rynek nie powinien projektować struktury Twojej organizacji
Dane zewnętrzne mogą być przydatnym punktem odniesienia, ale nie powinny decydować o tym, jaka jest wartość stanowiska wewnątrz konkretnej firmy.
To organizacja powinna najpierw wiedzieć: które stanowiska są ze sobą porównywalne, jak przebiegają poziomy odpowiedzialności, które role mają podobną wartość, gdzie powinny znajdować się stanowiska eksperckie, jak traktować role managerskie oraz jakie kryteria decydują o przejściu na wyższy poziom.
Dlatego poprawny proces powinien wyglądać tak:
porządkujemy architekturę → wartościujemy stanowiska → budujemy poziomy / grade’y → analizujemy budżet → sprawdzamy potrzebne dane zewnętrzne → ustalamy siatkę płac.
Bo najważniejsze pytanie w polityce wynagrodzeń nie brzmi: „Ile płacą inni?”
Tylko: „Dlaczego właśnie tak chcemy płacić my?”
I na to pytanie trzeba umieć odpowiedzieć wewnątrz własnej organizacji.
—
W Talent Solution pomagamy organizacjom porządkować system wynagrodzeń od architektury i opisów stanowisk, przez wartościowanie, poziomy oraz kategorie zaszeregowania, po budowę i aktualizację siatek płac.
Zapraszamy do kontaktu: hello@talentsolution.pl
0 komentarzy